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创新 企业腾飞之翼

2016-12-12 16:20     

创新是推动企业可持续发展不可或缺的因素,是企业发展动力的保障。多年来,大唐华银公司以创新驱动企业的提质升级之路,收获了累累硕果。截至2015年底,公司共拥有专利202项,其中发明专利28项,国际专利2项。2016年,公司迈入全新征程,在今年2月26日召开的湖南省科学技术奖励大会上。公司作为第一主持单位完成的《电站锅炉多煤种混煤掺烧技术与管理研究》成果获得科技进步三等奖,这是近十年来,发电企业在省内首次获得该项奖励。时近年末,再传喜报。11月份,中国电力技术奖励委员会发布公示,公司《互联网融合关键技术在大型能源集团的应用与研究》荣获2016年度中国电力科学进步奖一等奖。

 

成绩的取得得益于多年来公司坚持不懈以创新引领员工工作激情,号召全员将创新创效落实到生产、经营、管理各方面,为企业管理提升上水平、经营成绩的取得做出了积极贡献。

“创新工作室”打造新品牌

自2006年以来,公司坚持每年开展职工合理化建议和技术革新成果评选和推广活动,多年来共征集职工合理化建议和技术革新成果843项,编发了7本优秀成果专刊。与此同时,公司还以创新工作室为抓手,以提高职工创新意识和技术水平为重点,以解决企业生产经营中的实际问题为目标,努力将创新工作室打造成职工发挥聪明才智的舞台和企业创新成功转化为现实生产力的摇篮。

公司将创新工作室作为每年度的重点工作,实施项目化管理,明确组织机构、确定活动方案,并每年投入500多万元用于创新工作室的硬件投入、项目创新投入和项目表彰。公司先后培养了耒阳发电公司锅炉节能创新工作室等18个职工创新工作室。其中,株洲发电公司的汪毅刚创新工作室获得“湖南省职工(劳模)示范创新工作室”。汪毅刚的工作室管理非常严格,成员经过个人申请、工作室带头人获部门推荐并经领导小组审核通过产生。工作室以三年为一个工作周期,考核不合格者则直接调整出工作室。2009年至今共有10项创新成果获得国家专利授权,40余项创新成果及建议获得省部级以上荣誉。其中《正压直吹式制粉系统回粉管及锁气器改造》被评为全国职工节能减排优秀合理化建议。近五年来累计为降低生产成本达5000万元。

创新工作室成为了一张金字招牌,各单位积极创建,力争用实实在在的创新成果服务企业生产经营。今年以来,新能源公司“优化运行,降耗节能”创新工作室等6个工作室被授予集团公司示范性职工技术创新工作室,金竹山发电公司设备管理创新工作室《一种二氧化碳气体保护焊焊枪枪管》等4种操作法被授予先进操作法,湘潭发电公司谢武等5人被授予职工技术创新工作室优秀负责人,攸县能源公司黄琪等6名员工被授予金牌职工,株洲发电公司夏尊美劳模工作室等10个工作室被命名为集团公司第二批职工技术创新工作室。

2016年,公司进一步抓好职工创新成果征集和创新工作室创建。为进一步弘扬“务实,奉献,创新,奋进”的大唐精神,营造创新氛围,增强创新意识,提高创新能力,激励广大员工以改革创新的精神推动公司创新发展,公司组织开展了第一届“华银杯”职工创新大赛,反响强烈。大赛共征集到管理创新成果21项,技术革新成果62项,宣传思想文化创新成果10项,合理化建议42条。为加速这些成果转化,公司充分依托网站、微信、杂志等媒体对创新成果进行广泛地宣传报道,扩大影响力,条件允许的情况下要采取现场推介会、理论研讨会、经验交流会等形式开展交流推广,将创新成果更好地应用到工作实践中。

科学技术是企业第一生产力,加快科技创新是提升企业竞争优势的根本。公司注重“价值思维,效益导向”核心理念与科技创新工作的有机结合,除借助创新工作室外,还通过开展“五小”活动、合理化建议等平台,引导广大员工增强创新意识,汇聚聪明才智,围绕企业中心工作深入开展科技攻关、技术革新和技术成果的转化与应用活动,全力攻克生产“瓶颈”,用科技创新支撑引领企业稳健发展。

公司组织各级专业技术人员对最关键、最棘手的问题进行全面梳理,列出科技攻关项目,充分发挥各专业技术人员的智慧和才干,以及对生产系统设备运行状况全面了解的优势,以科技创新为驱动,注重理论与实践相结合,将理论研究转化为科技成果应用于实际生产中,为设备安全稳定、降本增效等作出了积极贡献。以金竹山发电公司为例,2016年,该公司设备管理创新工作室获被集团公司授予“示范型职工技术创新工作室”称号,4项科技项目获得国家实用新型专利,另有5项发明专利和14个实用新型专利已被国家知识产权局受理,多个科技项目分获行业级、集团级的成果奖项。其中,《600MW超临界W火焰锅炉脱硝控制系统优化研究与应用》《600MW锅炉受热面膨胀治理》分别荣获第二届全国设备管理创新成果奖一、二等奖;《南方600MW机组冷却塔配水优化研究》科技项目获第五届全国电力行业设备管理创新成果一等奖,项目研究成果已经应用于该公司一期两台60万千瓦亚临界机组冷却塔改造,有效地降低了冷却塔的出水温度,提高了机组真空,降低了机组能耗,其环保效益、经济效益和社会效益显著。

“五个行动“创新管理方式

创新不仅仅体现在科技成果与发明创造,管理创新亦是企业关注的重点。为全面提升管理,公司创新提出“五个专项行动”,并连续开展三年,每一年逐级提升内容,三年来,从点到面,由浅入深,真真正正地攻克了管理上的顽疾,对提升企业经营管理水平起到了积极的作用。

近年来,面对越来越严峻的市场环境,公司集中精力解难事,连续三年开展“五个专项行动”。2014年是“降非停、充实生产人员、配煤掺烧、综合考核、规范多种经营”,2015年开展的是“降非停、保安全,抓掺烧、降煤价,对标杆、提效益,调薪酬、增活力,强基础、严管理”,2016年,公司开展的是“提升盈利能力、强化安全生产、盘活人力资源、完善管控体系、创新企业发展”。前两年的五个专项行动主要针对具体问题,单点突破夯实基础管理,今年的五个专项行动是以提升盈利能力为总纲,以强化安全生产、盘活人力资源、完善管控体系、创新企业发展为支撑,既着力补齐企业效益的指标短板,更提升经营管理的整体水平。公司开展的五个专项行动,持续深化和升级,取得了亮眼的业绩。以配煤掺烧为例,2014年,通过这个专项行动节约燃料成本9900 万元;2015年节约8623万元,累计掺烧经济煤种953万吨。此外,公司通过“对标杆、提效益”专项行动,加大了电量营销工作的力度,2015年公司火电机组利用小时比全省统调火电平均水平高79小时,连续3年位列省内各大发电集团前列。

与以往专项行动解决单个问题不同,2016年,公司专项行动重在提升“面”的质量。五个专项行动,每一个都是系统工程,各自有明晰的目标,较之往年更注重综合管理水平的提升。五个专项行动中,“提升盈利能力”旨在围绕指标对标提效,采取多种追赶措施,努力开创先进指标更加先进、中游指标赶超先进、落后指标靠拢先进的效益提升新局面。“强化安全生产”则通过进一步深化开展控风险、零非停、达设计值等活动,巩固提升公司安全运行、经济运行的能力。“盘活人力资源”主要利用调薪酬、抓培训、强机制等一系列手段优化人员配置,激活广大干部职工的工作积极性。“完善管控体系”是通过完善公司区域化、总部化运作的体制机制,实现生产经营关键要素的高效配置。“创新企业发展”重在依托集团公司资源转变发展方式,推进企业战略转型。

“核心业务一体化”创新带来新变革

近年来,公司站在战略与全局的高度,顺应潮流,审时度势,不断加强企业管理,注重管理体制、机制和方法的创新,并大刀阔斧地开展核心业务一体化平台建设,将管理创新的思路真正付诸实践。有了这个平台之后,全系统仓库有多少库存物资,燃煤消耗与采购数量,资金预算计划进度如何,实时电量进展情况变化,现场设备检修情况……大家都可以登陆平台找到对应信息,并将日常对应工作在平台进行记录保存,极大方便了各单位间的交流和对公司本部、及其他单位讯息的了解与掌握,平台的使用让公司系统在众多工作中开辟出一条快速公路。良好的成效让该项目一举获得“全国电力行业企业管理创新成果”一等奖,并在全集团范围内推广。

核心业务一体化平台建设,利用IT网络技术搭建跨组织、跨职能的协同作业平台,引入流程控制思想和上市公司内部控制原则,致力打造一条现代电力企业集团管理的“流水线”。2009年底,该平台在公司系统全面上线运行,并在集团公司系统内推广运行,成效显著,为集团公司实施总部化管理、集约化运作进行了有益的探索。

在国内,大型企业集团的数据没有整合,成员单位之间数据不标准,流程不统一,资源无共享,管理效能不高是普遍存在的现象。随着大唐湖南分分公司装机规模的日益壮大,面临挑战的日益严峻,迫切需要统一管理的“量尺”。标准化的核心就是一致性和共享。公司在推行核心业务一体化的过程,首先就下大功夫对所有的管理工作进行统一的格式化。平台建设过程中,公司对系统14个一级流程、92个子流程、300多个风险控制点进行了详细的诊断,并依据相关标准和结合现状,对所有的管理标准、作业标准进行了规定,有国际标准的依从国际标准,有行业标准的依从行业标准,没有行标的依从集团标准,集团也没有的由分公司自己定标准。无码不入库,凡事都不能开天窗,严格按照标准行事,秉持严格意义的、不留死角的标准化。经过烦琐而细致的对标,公司共分析和整理了164项相关国家标准、行业标准、集团公司及湖南分公司规章制度,将相关要求和规定作为控制点嵌入业务处理流程,定义了65个基础数据规范,将158项标准流程分解到分公司本部及下属企业,形成2000多项审批流程,生成5000多个控制节点,再造了统一的管理流程。这样,标准化终于消灭了各个基层单位的“个性”,制定出了一套统一的管理标准。

标准化管理带来的效益是直观的。一体化平台建设实现了预算与核算的实时动态衔接,有效地实现全面预算的事中控制,改变了以往“事后诸葛亮”的状况,大大减少了费用支出和资金占用,财务费用下降明显。

核心业务一体化平台实施中,按照跨职能、跨组织协同作业的要求,公司整合发电企业财务管理、生产管理、物资管理、燃料管理、人力资源管理等核心业务的作业流程,消除职能壁垒和组织隔离,建立了“横向到边、纵向到底”的协同作业机制。经过几年建设和完善,一体化平台覆盖了财务、生产、经营、计划、物资等管理模块,打破了以往各部门间的壁垒,真正实现了信息沟通、管控一体和快速共享的目的,并解决了管理的横向隔离、纵向阻塞的问题,实现全域识别、全域共享、全域协调。变革带来的影响是全面的。通过一体化平台建设,公司不仅连接了集团公司与下属企业,还改建了覆盖全公司范围的广域网及视频会议系统,并在分公司本部建立了集中统一的应用中心、数据中心和异地容灾备份中心,一举打通了分公司与下属企业之间的管理通道,使分公司能够获得实时、准确、快速的生产与经营信息,为公司统一进行科学决策与指导发挥了重大作用,也为总部化管控模式提供了强有力的技术支撑。同时,一体化不仅加强了公司与基层单位之间的关系,还让各基层单位之间的“兄弟情谊”更加深厚,一体化建设成功地把管理活动中形成的管理资料变成管理资源,让各个单位累积的管理记录、管理台账,管理档案等变成对管理行为有借鉴和帮助的资源,大家在在变革的过程中,相互参考,相互借鉴,一起进步。

(肖可  大唐湖南分公司党群工作部)

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