证券公司服务国家战略的业务转型之路：从资本中介到产业组织者

宋敬宁

党的二十大报告明确提出，要“推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中”。这标志着国有资本的运营逻辑发生了根本转变——从过去追求量的扩张，转向了质的提升和价值创造。在这个历史性变革的浪潮中，证券公司作为资本市场的核心枢纽，其角色定位正面临前所未有的重塑的需要。以往证券公司的功能相对单一，主要扮演着“融资中介”的角色，连接资金供需两端。然而，面对服务国家战略全局、深度融入实体经济的时代要求，证券公司需要告别旧模式，向更高阶的“生态共建者”角色全面升级。特别是在培育壮大战略性新兴产业、“卡脖子”关键核心技术这些国家战略主战场，券商必须主动打破传统业务边界，着力构建一个真正贯通“资本-技术-产业”全链条的高效服务体系。只有这样，才能从根本上破解行业内普遍存在的服务同质化困局，将服务国家战略的质效提升到新高度。

然而，当前证券公司在服务国家战略的实践道路上，仍面临几大突出瓶颈。

首要问题是服务深度明显不足。传统的投行业务模式，重心过多地放在了合规性审查、材料申报等流程性事务上。对于如何深度介入产业链整合、如何有效推动实验室里的技术成果实现产业化落地，券商所能提供的实质性支持和专业引导有限。距离国家战略对金融服务实体的深度赋能的要求还有很长的路要走。

其次，协同机制的不畅，也是一大难题。内部来看，“部门墙”高筑。投行、研究所、资产管理、自营投资等核心业务板块各自为战，彼此间的沟通协作困难。根源在于独立核算、利润导向的考核机制。跨板块协作缺乏制度保障和有效激励。同时，外部协同也面临同样的问题。券商与肩负国家战略行业培育的国有资本运营公司、掌握庞大产业资源的大型央企集团、以及拥有顶尖科研力量的重点科研院所之间，缺乏常态化、实质性的深度联动。一个能够高效整合技术、资本、产业全要素资源的协同网络，尚未真正建立，制约了服务国家战略的整体效能。

再者，专业能力存在显著短板，人才结构过于单一，也是核心问题之一。市场非常缺乏既懂前沿技术发展趋势、又精通资本运作规律、同时还具备深厚产业洞察力的复合型人才。由于人才结构的失衡，往往难以准确判断技术成熟度和真实市场前景，决策容易过度依赖财务指标，缺乏产业逻辑支撑。与此同时，大数据分析和人工智能技术等数字化工具的应用也显滞后。券商现有的业务系统，多数还停留在处理交易指令、管理业务流程的层面。对于海量的产业动态数据、关键的技术参数指标、企业真实的应用场景痛点等核心信息，缺乏有效的深度整合能力和前瞻性研判。现有的智能化应用水平，难以支撑起服务国家战略所需的精准洞察和高效响应，亟待提升。

要真正突破这些瓶颈，证券公司的转型方向必须清晰而坚定：全力构建“生态共建”服务体系。这需要从功能定位、协同机制、价值创造三个维度进行系统性重构。

功能定位的升级是转型的起点。券商不能再满足于仅仅做资金的中介服务。而是需要向更高价值跃升，成为企业真正的战略伙伴和深度顾问。要深度参与到企业技术商业化的路径设计、产业链的整合优化、乃至整体战略的升级规划中去。券商要能够为企业提供更具战略性的综合解决方案，从“帮企业找钱”转向“帮企业谋划未来”。

协同机制的创新是转型升级的关键。核心在于建立一个能穿透组织壁垒、高效运转的“三层联动”机制。最上层是战略层，负责掌舵定向。应由券商自身以及核心合作方（如国有资本运营公司）的高层领导共同组建协同决策委员会。确立跨板块协同、跨机构的协同战略目标，确定年度重点项目清单，并制定清晰、可操作的资源调配规则。中间层是协调层，核心是信息高效共享。需要加快建设一个强大的、功能集成的数字化协同平台（比如称为“资本-产业对接枢纽”）。  能够实时汇聚、清洗、整合来自各方的核心信息：有央企发布的真实技术需求和产业痛点、有市场上活跃的投资项目库、也有最新的国家及地方政策法规动态、关键产业链的深度数据报告等。实现这些信息在授权范围内的实时共享和无缝对接，消除“信息孤岛”，实现各方信息的实时共享与无缝对接。最底层是执行层，目标是确保战略高效落地。针对战略层确定的重点项目，组建跨部门攻坚工作组。这个小组应是融合投行（资本规划与对接）、研究（产业趋势与技术研判）、投资（价值发现与风险管理）的核心骨干，并视项目需要，配备外部产业技术专家作为“外脑”支持。执行小组应全程嵌入到项目的产业化进程中，从技术验证到规模化生产和市场转化，实时解决问题，真正打通从战略规划到项目落地的“最后一公里”，切实解决“战略悬空、执行落地难”的老问题。

价值创造的逻辑需要根本性的延展。券商应致力于打造并深度融入一个开放、共生、共赢的“创新联合体”生态圈。这个联合体需要汇聚政府（政策引导与资源协调）、高校与科研院所（源头技术创新）、大型央企（产业场景与市场牵引）、科创企业（技术产品化载体）、以及多元化的金融资本（资金活水）等关键主体。其运作模式是一个良性的循环：通过政府或国有资本运营公司设立的引导基金，有效撬动和引导社会资本流向国家战略领域；联合顶尖高校和科研院所，聚焦力量攻克关键核心技术瓶颈；依托大型央企丰富的产业链资源和真实的应用场景，帮助企业快速迭代技术、优化产品，也为券商提供了客观评估技术成熟度和市场潜力的宝贵依据，为后续的融资或并购决策奠定基础。最终，通过资本市场的专业化运作，实现创新价值的发现、放大和有序退出。相应地，券商的盈利模式也必须随之改变。要从依赖IPO承销、债券发行等单一通道费用，转向获取更具综合性和长期性的服务收益。这包括为联合体内成员提供战略咨询收取的顾问费、设计复杂交易结构（如并购重组、资产证券化）的结构化融资费、以及深度参与生态共建项目成功后的价值分成等。这种模式的核心，是通过深度生态协同增强客户粘性，分享长期成长红利，实现真正的共生共赢。此外，必须创新退出渠道，实现资本循环的畅通。要突破对传统IPO的过度依赖，积极探索“场景收购”，产业链整合并购、产业基金接力投资等多元化退出路径。这能有效解决早期科技项目“退出难”的痛点，显著提升资本的使用效率和循环速度。

归根结底，服务国家战略是证券公司不可推卸的时代使命，更是其实现自身跨越式发展的历史机遇。通过系统地构建覆盖企业全生命周期的深度产业服务体系，建立健全能够高效穿透内外部壁垒的协同作战机制，并持续锻造一支具备复合型知识结构的专业人才队伍和强大的数字化赋能平台，证券公司将实现从传统“融资中介”向现代“生态共建者”的进阶。这一转型的深远意义，在于它能够有效驱动“核心技术突破、实体产业壮大、金融资本增值”三者之间形成一个强大的、自我强化的正向循环。这不仅是对党的二十大精神和中央金融工作会议部署的坚决贯彻，更是证券行业在中国式现代化新征程中，实现可持续、高质量发展的必然选择和必由之路。

（作者单位为国新证券股权资本市场部） （中国发展网）